知人のSEからヘルプ要請が入り、久しぶりに3層システムのリニューアル案件にSESとして参画してきました。メンバーの中心は30代から40代で、エンドユーザーは誰もが名前を知るプライム上場企業です。関係部署も多く、PMO、業務チーム、運用チーム、アプリ開発、システム基盤、AP基盤と、一見すると体制はかなり整っているように見えました。

私がこうしたプロジェクトに最後に入ったのは、もう10年ほど前です。久しぶりの参画ということもあり、今の現場はどこまで役割分担が整理されているのか、その実態を見てみたい気持ちがありました。

実際に入ってまず感じたのは、チームは存在しているのに、担当範囲が驚くほど曖昧だったことです。誰がどこまで責任を持つのかが整理されておらず、振り分けられている担当者自身も、自分の仕事の範囲をはっきり把握していない場面が少なくありませんでした。PMOも、本来の整理役ではなく、単なる進捗確認係のようになっており、結果として毎日のように4時間から5時間の会議が続きます。

その会議で飛び交うのは、あれができない、これがわからない、いつまでに終わるのか、無理ならリスケするといった話ばかりです。つまり、関係者は多いのに、実作業が前に進まないのです。

なるほど、ヘルプに呼ばれた理由が理解できました。足りなかったのは人数ではなく、役割の境界を見切る力と、土台となる基礎理解だったのです。

なぜ40代になっても現場で通用しないエンジニアが出るのか

40代で現場に詰まる人は、能力が低いから苦しむのではありません。長年の経験が、そのまま現場で使える実務力に変換されていないまま歳だけ重なっているケースが多いからです。しかも現場は、その事情を待ってくれません。だから本人の中では頑張ってきた感覚があるのに、周囲からは戦力として見られないというズレが起きます。

年齢と実務力は一致しない

40代というだけで、現場は勝手に期待値を上げます。障害の切り分けができる、設計書の違和感に気づける、会話の前提をすぐ掴める。そう見られます。ですが、実際には10年同じような保守だけを繰り返していた人と、5年でも環境理解を積み上げてきた人では、中身がまるで違います。

年数は経験の長さであって、理解の深さではありません。ここを勘違いすると、本人は長く働いてきたつもりでも、現場では想像以上に通用しなくなります。

見られやすい要素	現場が本当に見ているもの
年齢	自走できるか
業界歴	原因を構造で説明できるか
案件数	初見の環境でも崩れないか

監視だけを長く担当していた人が、ある日いきなり設定変更や障害解析を求められると止まることがあります。本人は今まで真面目にやってきたのに、現場からはなんでそれがわからないのかと見られます。ここで刺さっているのは年齢ではなく、経験の中身です。

案件参画が先になり、基礎理解が後回しになっている

SESでは、学んでから入るより、入ってから覚える流れになりやすいです。これは構造上そうなりやすいので、本人だけの責任ではありません。ただ、この積み上げ方には弱点があります。目の前の作業はこなせても、土台がないまま知識が点で増えていくため、少し条件が変わると一気に崩れます。

たとえば、サーブレットコンテナの画面がApache経由では表示されないのに、直接ポートへアクセスすると表示されることがあります。このとき差が出るのは、ログ確認や設定変更といった作業を知っているかどうかではありません。ポート番号の役割、リスナーの待受構造、Apacheとサーブレットコンテナの接続関係を原理で理解しているかどうかです。そこが曖昧だと、どこから疑うべきか判断できず、切り分けは止まります。

そこで出てくるのが、「忙しくてそこまで手が回りません」という謎の言葉です。

本当は、ここまでの状況を自分で追えておらず、何が終わり、何が止まり、どこで詰まっているのかを整理できていない、その場しのぎの返答になります。

「どれくらい時間があればできますか」と聞かれた瞬間に積んでしまう方が実に多い。
見えていないものに、必要時間を出せるはずがないからです。

前の案件で覚えた手順は、その現場の都合に最適化されたものかもしれません。別案件でミドルウェアの構成が変われば、同じ動きは通用しません。にもかかわらず、基礎理解が弱いと、手順の丸暗記で乗り切ろうとして詰まります。

問題が起きたときに、何を起点に、どの順番で、どこまで切り分けるかという手段を、自分のスタイルとして持っていないのです。

だから構成が変わるたびに考え直しになり、毎回その場しのぎになります。現場で本当に必要なのは、手順の記憶ではありません。

状況が変わっても使い回せる、自分なりの切り分けの型を持っていることです。

現場では基礎ができている前提で仕事が進む

現場は学校ではありません。用語の意味、仕組みの前提、依存関係の考え方は、知っていて当然として会話が進みます。ここが抜けていると、会議でも作業指示でも、言葉は聞こえているのに内容がつながらない状態になります。

しかも40代になると、周囲はまさかそこがわからないとは思いません。だから丁寧に教えられることも少なくなります。結果として、聞き返しにくい、理解したふりをしてしまう、あとで手が止まる。この流れに入るとかなり苦しくなります。

ここで最も言ってはならない言葉は「持ち帰って検討します。」の類です。これは単に問題を先送りしてその場を乗り切るだけの危険ワードだからです。

ログを見るとは、文字を追うことではありません。どの層のログか、誰の責務か、正常系と異常系の境目はどこかを切り分けることです。ここができていないと、画面に大量の情報が出ても何も読めません。

逆に言えば、基礎が入るだけで急に現場会話についていけるようになります。

40代SESエンジニアが現場で詰まる本当の理由は、歳を取ったからではありません。年齢に見合う理解の土台が作られないまま、案件経験だけが積み上がっているからです。ここを直視できれば、まだ立て直せます。現場で必要なのは肩書きではなく、基礎を使って状況を読み解く力です。

実際の現場で足りていないのは何か

現場で止まる人は、知識がないわけではありません。
問題が起きたときに、何を起点に見て、どの順番で切り分け、どこで自分の担当範囲を区切るか、その型を持っていないことです。

たとえば、実際の現場で揉めやすいのが、Javaアプリの監視をどう設計するかです。ここで最初から ps 監視にするか、systemd の is-active 監視にするかという話に入ると、だいたい議論が崩れます。

先にやるべきなのは、一つ上の階層から俯瞰して、その監視方法が現実的なのかを切り分けることです。プロセスIDは再起動のたびに変わりますし、監視対象を個別プロセスに置くと、運用側の判定もぶれやすくなります。

だからまず、何を監視対象として扱うべきか、障害時に誰が見ても同じ結論になるか、継続運用に耐えるかを整理する必要があります。

関係者の目線が同じ土俵に上がって、そこで初めて、実務として is-active を使うのか、別の方法を採るのかという議論に入るべきです。

Shellが読めず、処理の流れを追えない

今回の現場で本当にまずかったのは、Shellが読めない人がいたことではありません。プロジェクトの中にShellの有識者がいないのに、いる前提で設計とレビューが回っていたことです。つまり、最初から中身を見抜ける体制が存在していなかったのです。

その結果、何が起きるか。Shellの設計書は、実態を正しく表す文書ではなく、設計書らしく見える文書になっていきます。レビュー担当者もプログラム経験が薄いため、処理の流れ、責務分割、例外系、関数構成といった肝心な部分は見ません。見るのは、表現の揺れ、用語、誤字、体裁です。つまり、レビューに見えているだけで、実際には中身の検証になっていません。

ここが最大の問題です。レビューを通したあとにそのShellで問題が起きても、レビワー側に責任が返ってこない。だから、レビューは品質保証ではなく、単なる通過儀礼になります。適当に見て、適当に通す。その積み重ねで、エンドユーザーにはそれらしく見えるが、実態とは乖離した設計書ばかりが量産されます。

そして最後に残るのは、動かしにくいShellと、役に立たない設計書です。見た目だけ整っていても、障害対応にも改修にも使えない。現場で起きていたのは、まさにこの空洞化です。

SESの現場で厄介なのは、問題そのものより、問題を最初に指摘した人がそのまま火消し役にされやすいことです。実際、私自身も問題点を指摘した途端、ではあなたが何とかする担当です、という空気のまま会議が進んでいきました。本来は、問題の所在を整理し、責任範囲を切り分け、対応方針を決めるべき場面です。ところが現実には、指摘した人へそのまま責任と作業が寄せられます。だから現場では、問題を早く見つけた人ほど損をする構造が生まれます。

この問題を指摘した時点で、私はそのまま対応担当にされました。こういう現場では、問題を放置した人ではなく、問題を口にした人へ責任が流れます。ですが、実態をエンドユーザーへ正面から説明すると、話はすぐに通りました。意味のないものを期限内に出すより、期限を延ばしてでも正しいものを作るべきだという、ごく当たり前の判断になったのです。つまり、現場をおかしくしていたのは技術の難しさではありません。中身のないものをそれらしく通そうとする、内側の運営そのものでした。

Linuxコマンドの意味がつながっていない

現場で止まる人は、Linuxコマンドを知らないわけではありません。むしろ、ss、ps、grep、curl、systemctlあたりは普通に触れます。止まる理由は別です。コマンドを単体で知っているだけで、それぞれが何を確認するためのものなのか、どういう順番で使えば原因に近づけるのかが頭の中でつながっていないのです。

たとえば、Apache経由では画面が出ないのに、サーブレットコンテナへ直接つなぐと画面が出る。この場面で本当に必要なのは、知っているコマンドを片っ端から打つことではありません。まずサービスが起動しているのか、次にポートが待受しているのか、その次に接続経路のどこで止まっているのか。この順で見ていけば、Apache側なのか、Tomcat側なのか、経路の問題なのかが切れていきます。

現場で強い人は、コマンドをたくさん知っている人ではありません。この確認で何が否定できるのかを理解している人です。systemctlでサービス状態を見るのか、ssで待受を見るのか、curlで疎通を見るのか。そこに順番と意味があります。ここがつながっていない人は、確認しているようで何も絞れていません。

実際の現場では、このズレがかなり多いです。コマンドは触れる。画面も見ている。ログも開いている。なのに話を聞くと、何を確認した結果、何が原因候補から外れたのかを説明できない。これでは作業しているだけで、切り分けにはなっていません。

Linuxコマンドは、知識として持っているだけでは弱いです。サービス、プロセス、ポート、通信経路。このどの層を見ているのかを意識しながらつなげて使って初めて、現場で効く武器になります。40代のエンジニアに求められるのは、コマンド集を暗記していることではありません。問題を問題として捉え、どの順番で切れば原因に近づけるかを説明できることです。構成を図で捉え、確認経路をトレースしながら、どこで問題が起きているのかを切っていく力です。

また、久しぶりにプロジェクトに参加して、一番違和感があったのは、ほとんどのエンジニアがターミナル（teratermなど）を常に一つしか開かないことでした。サーバーのノード構成はWeb、AP、DBなどで役割が分かれている構成は普通です。にも関わらず全部を一つの画面で追おうとする。これでは切り分けになりません。

これはどのノードで何を確認するのかを分けて考えられていないからです。Linuxコマンドの意味がつながっていない人は、コマンドを知らないのではありません。確認対象をノード単位で切り分ける感覚が抜けています。だから画面は見ていても、頭の中では何も整理されていません。

設計書を読んでも、実作業に落とし込めない

設計書を読めないのではありません。読んだ内容を、どのノードで、どのミドルウェアで、誰の責務として動かすのかに分解できていないのです。ここが抜けると、設計書は読んだ、会議も出た、説明も聞いた。なのに作業になると誰も動けない、という空気が生まれます。

実際にあったのが、Webアプリから起動する非同期バッチ処理の整理です。現場では、その内容をそのままTomcatの設計書へ書こうとしていました。そこで私は、Webが入口だからといって、バッチ処理そのものまでTomcatの話にするのはおかしいと指摘しました。起動のきっかけと、処理そのものの責務は別だからです。ここを分けずに設計書を書くと、見た目は整っていても、中身は実態から外れていきます。

Webアプリは入口です。バッチはバッチです。ここを切り分けずに、入口だけ見て設計書をまとめるから、あとで運用も障害対応も責務分担も全部おかしくなります。

この話をエンドユーザーにそのまま説明すると、話はすぐに通りました。確かにバッチをTomcatの設計書へそのまま書くのはおかしい、期限を延ばしてでも正しい整理に直しましょう、という判断になりました。ここで見えたのは、設計書を読めていないことが問題なのではないということです。問題は、設計書に書かれた内容を、実際の責務と実作業に落とし込めていなかったことです。

現場では、このズレが本当に多いです。書いてあるから正しい。資料に載っているから通す。レビューも通ったから問題ない。こうやって前へ進める。ですが、実際にはそこで思考が止まっています。その記載はどのチームの責務なのか。どの設定に落ちるのか。障害が起きたら誰が最初に切るのか。そこまで分解できていない設計書は、読むための資料で終わります。作業にはつながりません。

40代のエンジニアに求められるのは、設計書を読んで理解したふりをすることではありません。その一文が、実際には何を意味していて、どこに落ちて、誰の責務になるのかを切り分けることです。もっと言えば、問題を問題として問えることです。書いてあるから従うのではなく、その記載は本当に実態に合っているのかを問い直せる人だけが、現場で必要とされる人材となります。

ログを見ても、異常の切り分けができない

現場で止まる人は、ログを見ていないわけではありません。むしろ、ずっと見ています。画面いっぱいにログを開き、エラーらしい文字を追い、赤い行が出れば反応します。それでも原因にたどり着けない。理由は単純です。ログを読んでいるのではなく、ログに飲まれているからです。

実際の障害対応では、ここがかなり露骨に出ます。画面が出ない。処理が流れない。ジョブが落ちる。すると、みんな一斉にログを開きます。ですが、そのあとが続きません。Apacheのログを見るのか、Tomcatのログを見るのか、バッチのログを見るのか。まずそこが切れていない。さらに、いつの時点の異常を追うのか、正常時と何が違うのか、どの1行が本当に異常の起点なのかも整理できていない。これでは、ログを見ているようで、実際には眺めているだけです。

ログで切り分けるとは、気になる文字を拾うことではありません。どの層のログか、どの時刻帯か、その前後で何が起きたか。この3つを絞りながら、異常の起点を探すことです。ここができない人は、例外を見つけても、結局それが結果なのか原因なのかを判定できません。

現場でよくあるのが、Apache経由では画面が出ないのに、Tomcatへ直接つなぐと画面が出るケースです。このとき、Apacheのerror_logとTomcatのcatalina.outを同じ重さで眺め始める人がいます。それでは遅いのです。まず切るべきなのは、どこまで到達していて、どこから先で止まっているのかです。入口で止まっているのか、中継で止まっているのか、アプリまで届いて落ちているのか。そこが決まって初めて、見るべきログも決まります。

ログは多ければ強いわけではありません。何のためにそのログを見るのかが先です。そこがないと、情報量が多い人ほど切り分けに負けます。

厄介なのは、ログを開いているだけで仕事をしているように見えることです。会議でも、今ログを確認していますと言えば場はつながります。ですが、何のログを、何時の範囲で、何を切るために見ているのかを説明できないなら、実質は止まっています。ログを見ても異常の切り分けができない人は、知識が足りないのではありません。異常を疑う順番と、見るべき層を分ける型を持っていないのです。

40代のエンジニアに求められるのは、ログを長く眺めることではありません。問題を問題として捉え、どのログを見るべきかを先に切れることです。ログを読む力とは、文字を追う力ではありません。異常の位置を絞る力です。

PMOが進捗確認係に落ちると現場は壊れる

今回の現場では、PMOがPMOの仕事を理解していない場面もかなり目立ちました。会議で繰り返されるのは、このタスクは何時完了しますか、という言葉ばかりです。壊れたレコードのように同じ確認を延々と繰り返す。ですが、それで現場は前に進みません。進捗を聞くこと自体は必要です。問題は、それしかしていないことです。

本来のPMOは、単なる御用聞きではありません。進捗管理だけをしていればよい立場でもありません。オーケストラでいえば指揮者に近い立場で、全体を俯瞰しながら、今どの論点を整理すべきか、どのタイミングでどのステークホルダー同士の認識を合わせるべきか、どこで責任分界が曖昧になりやすいか、後から何が問題化するかを先読みして動く役割です。しかもそれは、最後方で眺めているだけの仕事ではありません。現場の最前線に立って、論点を切り出し、関係者を動かし、曖昧なものを曖昧なまま流さない立ち位置です。

ところが、壊れた現場ではその理解がありません。PMOという役割の重さを理解しないまま、単なる進捗確認係として発言権だけを持たせてしまう。すると会議は増えます。ですが、認識合わせは進みません。責任分界も整理されません。後から火を吹く論点も先送りされます。その結果、みんなが話しているのに何も決まらない、という最悪の状態になります。

厄介なのは、プロジェクト側もその異常さを異常だと認識していないことです。PMOとは、すべてのタスクを俯瞰して管理し、特定の時期に必要な関係者同士の意識合わせを行い、曖昧になりやすい責任分界点を整理し、後々の問題を先読みしてトレースする力があって初めて成立する役割です。そこを理解しないまま、進捗だけを聞かせているから、現場は延々と同じ場所を回り続けます。

つまり、PMOが壊れると、会議が長くなるのではありません。現場そのものが壊れます。誰も全体を見ていない。誰も論点を整理しない。誰も責任分界を切らない。その状態で完了時刻だけを聞き続けても、前に進むはずがありません。PMOに必要なのは、進捗確認の声の大きさではありません。俯瞰、認識合わせ、責任整理、先読み、この4つです。ここが抜けたPMOは、現場を回すどころか、現場を壊します。

今回の現場は、まさにその典型でした。PMOは進捗確認の言葉を繰り返すばかりで、論点整理も責任分界の切り分けもできていませんでした。そのため、曖昧な点を一つずつ追及していくたびに場の空気は荒れ、結果として何度か相手を泣かせるところまで追い込むことになりました。ですが、これは感情論でねじ伏せたのではありません。整理されていない論点と責任の曖昧さを、その場で逃がさず可視化した結果です。

この問題は想像以上に大きくなりました。私を紹介した会社を含め、関係者からは、形だけでもよいから謝ってほしいと言われました。ですが、私は応じませんでした。謝るべきは、論点を整理せず、責任分界を曖昧なまま進めていた側だからです。首にしたいならそれで構わない、という立場を崩しませんでした。

結果として、上層部も現実を認めることになりました。感情の問題ではなく、このままでは現場が回らない。私が抜ければ止まる箇所が多すぎる。そこを理解したことで、最終的には私に謝罪を求める流れではなく、問題の原因となっていたPMO側の交代という判断に変わりました。

重要なのは、波風を立てないことではありません。大問題になっても逃げずに向き合い、必要なことを最後までやり切る遂行能力です。

PMBOK責任分界表｜理想と実態

表1は本来あるべき責任分界、表2はSES現場で起きがちな実態を示しています。

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知ったかぶりが責務分界を壊す

今回の現場では、ある程度の経験年数がある40代前後のメンバーに、知ったかぶりがかなり目立ちました。問題なのは、知らないことではありません。大して理解していないのに、滑りたくないのか、有識者のように振る舞ってしまうことです。これが入ると、現場の責務分界が一気に崩れます。

実際に揉めたのが、Javaアプリの運用ツール、つまりデプロイまわりの設計です。本来これは、運用設計で初めて具体化されるべき内容です。リリース方式がローリングデプロイなのか、ローリングコンテキストデプロイなのか、どの単位で切り替えるのか、どの順で止めるのか、そこが決まっていなければ、設計の前提そのものがありません。にもかかわらず、基本設計の段階でこれは出てくる話だと言い出し、さらにシステム基盤側の担当だと言い切る人がいました。

ここが本質です。どんなリリース方法なのかも決まっていないのに、システム基盤側で設計などできるわけがありません。運用設計で決めるべき事項が未確定のまま、担当だけ先に押し付けようとしているからです。つまり、その場では詳しそうに見える言葉を使っていても、実際には責務の切り分けができていないのです。

こういう人が一人いるだけで、責任の境界が崩れます。設計の前提を整理できないまま、担当だけを決めてしまうからです。すると、実際に設計できる側へ作業が集まります。その一方で、担当を言い切った側の責任は曖昧なまま放置されます。結果として、現場の負担は一部に偏っていきます。

40代のエンジニアに求められるのは、詳しそうに見せることではありません。知らないことは切り分け、決まっていないことは決まっていないと止められることです。知ったかぶりは場をつなぐどころか、責務分界を壊して現場全体を重くします。

まとめ

40代SESエンジニアが現場で詰まる本当の理由は、年齢そのものではありません。案件参画を優先する働き方の中で、Shell、Linux運用、設計書の読解、ログの切り分けといった土台が後回しになり、そのまま現場へ出続けてきたことにあります。現場は基礎ができている前提で進むため、その不足は年齢を重ねるほど隠しにくくなります。

実際に足りていないのは、最新技術ではありません。Shellの流れを追う力、Linuxコマンドを意味と順番でつなげる力、設計書を実作業へ落とす力、ログから異常の位置を切る力です。ここが弱いと、会議では話せても、作業になると止まります。逆にここがつながると、構成が変わっても崩れにくくなります。

40代のエンジニアに求められるのは、知識を並べることではありません。問題を問題として問えることです。何がおかしいのか、どこで責務がずれているのか、何を起点に切り分けるべきかを見抜き、現場を正しい議論に戻せる人だけが、本当に通用するエンジニアとして残ります。

現場で止まっていることに本人が気づけないまま年数だけ重なると、状況はさらに苦しくなります。次は、通用しているつもりで止まっている人に共通する特徴を整理します。